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Marketing museale

 


Il fenomeno dei musei aziendali, ormai niente affatto trascurabile, ha registrato negli
ultimi decenni una considerevole diffusione anche in Italia ed ha assunto
un’importanza significativa come riscontro empirico delle teorie d’impresa, con
particolare riguardo all’impresa come sistema cognitivo, al marketing relazionale e al
consumatore postmoderno, allo stakeholder value approach e alla connessa corporate
social responsability. Ciò nonostante la letteratura in merito, soprattutto di natura
economica e manageriale, è relativamente limitata.
Questo lavoro, muovendo dal concetto di “capitale culturale” dell’impresa come
comprensivo anche della conoscenza della storia della impresa stessa, si propone di
analizzare il cluster realmente omogeneo dei musei d’impresa, al fine di i) chiarire gli
obiettivi aziendali che ne giustificano la creazione e i costi e ii) verificarne la effettiva
capacità di creazione di valore rispetto alle attese. Sulla scorta di ciò si cerca di
focalizzare le possibili innovazioni che consentirebbero di ottimizzarne le performance.
KEY WORDS musei aziendali | immagine | comunicazione | capitale culturale |
vantaggio competitivo.

1. I musei d’impresa in Italia
In letteratura (a cominciare da Amari 2001 e Negri 2003) la locuzione
musei d’impresa1 include tipologie alquanto dissimili tra loro, generando
scorrettezze metodologiche. Una prima distinzione necessaria è fra un
museo e, per contro, una raccolta o un archivio, giacché la raccolta non
comporta la regolare apertura al pubblico e l’archivio conserva documenti
solo cartacei. L’altra è fra i musei di enti pubblici, che documentano attività
produttive locali prevalentemente a fini di marketing territoriale; quelli
dedicati ad attività artigianali, a prodotti tipici, ad aziende non più attive;
quelli che riteniamo siano gli unici da ricomprendere a pieno titolo nella
categoria dei musei d’impresa, perché dotati delle seguenti caratteristiche:
a) appartenere direttamente o per tramite di un soggetto strumentale ad
un’impresa tutt’ora attiva; b) essere dedicati alla storia dell’impresa e/o a
temi connessi con l’attività dell’impresa; c) essere destinati a contribuire
alla creazione di valore per l’impresa attraverso la diffusione del brand e
dell’immagine aziendale.
1.1 Origine, diffusione e caratteristiche dei musei d‘impresa nel contesto
italiano
I musei aziendali si sono diffusi in tutta Europa negli ultimi venti anni. In
Italia il fenomeno è stato più lento e contenuto rispetto a paesi come Germania,
Gran Bretagna, Olanda, raggiungendo il suo massimo negli scorsi
anni ’80 e ’90.
Le loro comuni caratteristiche consistono essenzialmente nell’essere stati
fondati da aziende con una storia di lungo periodo, fortemente radicate
nel territorio e produttrici di beni cult, a volte portatori di status symbol e
spesso icone del made in Italy.
Conformemente alla storia imprenditoriale del Paese, sono prevalentemente
localizzati nel nord Italia e soprattutto nel “triangolo industriale” del NordEst.
Sono in maggioranza ubicati all’interno delle sedi aziendali e la loro
denominazione spesso coincide con quella dell’impresa o dell’imprenditore
o la evoca in misura rilevante.
La loro consistenza, che ammonta ormai a quasi un centinaio, dimostra l’importanza
del fenomeno, comprovata da almeno due dati empirici: l’essere
stati costituiti anche da aziende pubbliche4
; il costante aumento del numero
dei visitatori, generalmente molto superiori a quelli registrati nella maggior
parte dei normali musei di carattere storico-artistico e archeologico.
Ciò spiega perché da alcuni decenni studiosi ed esperti di diversi settori disciplinari
hanno dedicato crescente attenzione a questo argomento. Tuttavia,
trattandosi di un fenomeno ancora recente, la letteratura in merito,
spesso promossa da associazioni come il Centro per la cultura d’impresa
(sorto presso la Camera di Commercio di Milano nel 1991) e Museimpresa
(nata a Milano nel 2001 ad iniziativa di Assolombarda e Confindustria), è
relativamente limitata. Pochi sono i contributi di natura economica e soprattutto
manageriale6 e molto raramente ci si è occupati con metodo
scientifico dei benefici per l’impresa.
1.1.1 Determinanti di contesto
Il fiorire dei musei d’impresa è in forte consonanza con i profondi mutamenti
che a partire dal secondo dopoguerra interessano i sovrasistemi sociale,
politico, economico e culturale, dando corso a quella nuova stagione
che alcuni articolano nella fase della società dei consumi e, quindi, della
post-modernità (Lyotard 1982; Hassan 1985; Vattimo 1985; Rella 1989;
Harvey 1993; Brown 1995; Best e Kellner 1997; Podestà e Addis 2003; Fabris
1971, 2003, 2006).
In particolare l’incremento e la più equilibrata ripartizione della ricchezza e
il graduale miglioramento della qualità della vita anche quanto ai livelli di
istruzione determinano una sostanziale democratizzazione dei consumi e i
valori intangibili, fra cui anche quelli di carattere culturale e simbolico, assumono
un peso sempre maggiore dal lato sia della domanda, giacché a
questi si legano gran parte delle utilities dei consumatori (Baccarani e Golinelli
1992), che della produzione.
In tale contesto assume ai nostri fini considerevole importanza anche
l’emergere a metà degli scorsi anni ’60 della nozione di bene culturale connessa
con un’accezione di cultura di impianto sistemico e funzionalista e
di ampia significazione antropologica ed estensione territoriale. Tale nozione,
che viene a coincidere con il concetto di civiltà, esalta l’importanza
delle produzioni seriali e di uso comune anche di tipo industriale ed amplia,
pertanto, le finalità e i tradizionali campi di applicazione del museo, non
più limitati alla conservazione e alla presentazione di oggetti di eccezionale
rarità e di elevata qualità artistica (AA.VV. 1967).
1.1.2 Musei aziendali strumenti di Corporate Communication: considerazioni
di base
Con il volgere del paradigma del marketing dal prodotto al consumatore,
la Corporate Communication, fattore critico di successo in quanto fondamentale
driver di consonanza strutturale e risonanza sistemica con i sovrasistemi
(Golinelli 2008), impone il rafforzamento dell’immagine aziendale
per l’acquisizione di consenso diffuso (Jackson 1987; Gayeski 1993; Fombrun
1995; Riel 1995; Tixier 1998; Balmer e Gray 1999; Dolphin 1999 e
2003; Riel e Fombrun 2007; Cornelissen 2008; Argenti 2009). Per accreditare
la propria immagine anche sotto il profilo culturale e sociale (Hatch e
Schultz 2000), molte aziende scelgono, dunque, di allestire musei con il
patrimonio storico-documentario della propria attività. Il museo, difatti, in
quanto istituto di comunicazione culturale di tradizione secolare e di alto
prestigio simbolico, appare come lo strumento a più alto valore aggiunto
per rafforzare il proprio capitale relazionale, illustrando al pubblico la propria
storia e i benefici che questa ha comportato per una vasta platea di
stakeholder.
Questa possibilità deriva, come detto, dal riconoscimento del valore culturale
delle attività economiche e dei prodotti seriali di uso comune, nonché
dell’impresa come fattore non solo di benessere materiale, bensì anche di
progresso civile e culturale, giacché le attività e i prodotti industriali intervengono
nella formazione dei valori sociali. Di converso le imprese
comprendono bene che la propria storia, i propri prodotti, il patrimonio intellettuale
firm specific insito nel proprio vissuto e le testimonianze tangibili
di esso sono sia parte integrante del patrimonio culturale sociale, sia un
capitale primario dell’impresa stessa quale sistema cognitivo (Vicari 1991).
Per il rafforzamento di tale capitale intellettuale, elemento fondante della
propria esistenza (Mintzberg 1983; Peteraf 1993; Nonaka 1991; Spender
1996; Spender e Bernard 2004), molte imprese decidono perciò di mettere
sempre maggiore impegno per il knowledge management, per produrre conoscenza
a mezzo di conoscenza (Baccarani e Golinelli 1992), così da alimentare
la capacità di generare costantemente ulteriore valore, di creare
valore dal valore.


A questo proposito conviene forse osservare che in letteratura (Stewart 1997;
Edvinsson e Malone 1997; Sveiby 1997; Sullivan 2000; Camerata 2001;
Zambon 2001 e 2009) le locuzioni “capitale intellettuale” o “capitale di conoscenza”
o “patrimonio intellettuale” o “capitale culturale” fanno normalmente
riferimento allo strategico asset di conoscenze firm specific, di norma
disaggregato (Stewart 1997) in capitale umano, posseduto dagli individui
che ne fanno parte, capitale strutturato nell’organizzazione, ossia afferente
alle procedure, alle routine (Nelson e Winter 1982; Amit e Shoemaker 1993)
e alle attrezzature, e capitale relazionale, frutto di relazioni intra e soprattutto
interorganizzative. Tuttavia, alla luce di quanto detto sopra, parte cospicua
di questo capitale sembrerebbe consistere nelle risorse intellettuali di profondità
storica (Kransdorff 1998; Cross e Baird 2000), giacché anche la conoscenza
della propria storia di impresa assume un ruolo pregnante
soprattutto per il rafforzamento della propria identità ai fini della creazione
di valore per differenziazione, giacché massimamente firm specific (Mc Dermott
e O’Dell 2001). Dunque, le risorse che formano il capitale intellettuale
potrebbero essere ulteriormente distinte in attuali o storiche, rispetto alla
profondità temporale del loro processo di formazione, nonché in esplicite o
tacite, rispetto al loro livello di codificazione (Polanyi 1966; Polanyi e Prosch
1975; Nonaka 1994) (fig. 1). Altresì, rispetto al grado di radicamento dell’impresa
nel suo milieu e, dunque, del maggiore o minore trasferimento all’interno
dell’impresa delle risorse conoscitive accumulate sul territorio nel
corso del tempo, le risorse inerenti al capitale intellettuale potrebbero essere
distinte in esogene o endogene all’impresa.
I musei d’impresa sembrano assumere, dunque, rilevanza strategica nello svolgimento
della gestione imprenditoriale in quanto portatori di un “plusvalore”
d’immagine (Vicari 1991; Baccarani e Golinelli 1992; Busacca 1994; Costabile
2001), strumenti nuovi e particolarmente efficaci di comunicazione sia istituzionale
che di marketing ed organizzativa a disposizione del management
in aggiunta a quelli tradizionalmente inclusi nel communication-mix.
Anziché sponsorizzare attività culturali di altri al fine di catturare l’attenzione
del pubblico in forma mediata, confidando che questa rimbalzi dall’evento
all’impresa, il museo aziendale consente di sviluppare un’attività
culturale strettamente riferita al core business aziendale, così generando un
maggiore valore aggiunto. In tal modo l’impresa assume direttamente il
ruolo di emittente di un messaggio che giunge immediatamente ai destinatari,
i quali, per di più, essendo immersi in un ambiente fisico appositamente
predisposto, sono messi nella giusta disponibilità per riceverlo.
Dunque il museo, ideale compendio del capitale culturale firm specific e
delle sue tangibili testimonianze, è il medium (Ames 1980) che trasmette
gli elementi idonei alla formazione nella mente del pubblico di una percezione
dell’impresa talmente positiva da fidelizzarlo nel lungo periodo.
La comunicazione in ambiente museale, per altro, è di particolare efficacia
soprattutto in conseguenza di due aspetti. Nel museo, campo dell’esperienza
“culturale” sia dell’impresa (emittente) che del visitatore (destinatario), i processi
di codifica e decodifica dei messaggi avvengono in condizioni di minimo
rumore (Kotler 2004; Bernstein 2005). Inoltre, il visitatore, in quanto
utente consapevole, si dispone in uno stato d’animo particolarmente favorevole
alla ricezione, attenuando le sue barriere critiche in favore di un coinvolgimento
emozionale che stimola l’interesse e l’attenzione per i materiali
esposti e per i messaggi ad essi collegati, così favorendo il processo di ricezione
e la formazione di un ricordo durevole (Ricotta 2004), aumentando la
“brand loyalty” comportamentale e mentale in un’ottica di life time value
(Costabile 2001; Bernstein 2005; Pastore e Vernuccio 2008).
Difatti, proprio per la primaria importanza del fattore emotivo nei processi
di consumo e, segnatamente, in quelli di comunicazione, ai fini di una duratura
propensione all’acquisto (Hirschman e Holbrook 1982; Grove e Fisk
1992; Carbone e Haeckel 1994; Schmitt 1999; Carù e Cova 2003; Resciniti
2004 e 2005), sono stati creati in diversi paesi dei “Corporate Land”, ove
vengono offerti i più diversi intrattenimenti e ove i prodotti industriali sono
contestualizzati entro spettacolari scenografie, facendo così in modo che
tali “diversivi” agiscano sullo spettatore non come interferenze nel processo
di comunicazione, ma come potenziamento del messaggio, giacché incluso
in una più ampia esperienza di piacevolezza. Anche queste insolite realizzazioni
evidenziano le peculiarità della comunicazione veicolata dal museo,
il cui contenuto si esprime, infatti, per testi e metatesti, usa codici plurisensoriali
– visivi, sonori, tattili– e si articola per metalivelli, il primo dei quali
concerne il museo in sé (ossia lo stock di cui dispone) e le sue attività, mentre
il secondo attiene all’identità e ai meriti dell’azienda cui si riferisce.
Per effetto di queste prerogative, proprie dei mezzi di comunicazione mirati
a ritorni qualitativi, il pubblico è posto in grado di identificare l’impresa nel
suo contesto economico e sociale, di distinguerla dai concorrenti, di concepirne
un’opinione favorevole e di avvertirne per lungo tempo un efficace
richiamo emozionale e simbolico (Lambin 2008).
Per quanto concerne in particolare il rafforzamento del brand, poiché esso
discende in special modo dalla definizione e dalla divulgazione della corporate
identity, dal miglioramento della corporate image e della company
reputation, appare significativo che la maggior parte dei musei aziendali
siano collocati all’interno o vicino agli stabilimenti produttivi e che assumano
il nome e/o il logo dell’azienda o del prodotto di maggior successo.
Anche il fatto che il servizio di merchandising sia per lo più situato a conclusione
del percorso di visita dimostra che l’immediata finalità commerciale
non ha peso strategico nella mission di questo servizio. Esso, infatti, generalmente
dotato di prodotti di serie ma personalizzati con il logo e/o con
immagini che caratterizzano il museo e che generano quindi un “effetto
riverbero” sull’azienda, si configura principalmente come ulteriore strumento
di comunicazione della corporate identity, offrendo oggetti che
hanno un valore aggiunto di unicità, giacché non reperibili in altri luoghi,
di souvenir, di qualità culturale riflessa dal museo.
Molte imprese usano inoltre il museo come strumento di marketing anche
sociale (Tamburini 1996; Guatri, Vicari e Fiocca 1999; Manfredi 1999),
come veicolo per la comunicazione del proprio bilancio sociale, per acquisire
consenso e legittimazione da parte della comunità e delle amministrazioni
pubbliche locali.
A volte, oltre che per il marketing esterno tattico e, soprattutto, strategico,
il museo aziendale risponde a finalità di tipo organizzativo (internal marketing),
attinenti al consolidamento e alla diffusione intrasistemica della
cultura d’impresa risultante dall’insieme interattivo dei valori, delle storie e
delle cognizioni condivise dai suoi partecipanti interni (Casey 1997; Argote
1999; Broggi 2004). In particolare si cerca di usarne per influire positivamente
sul clima aziendale, contribuendo a regolare e a rafforzare le relazioni
interne e a motivare il personale, aumentandone il senso di appartenenza
e facendolo sentire partecipe delle performance attese (Polanyi 1986; Gerloff
1993; Terrence e Allan 1994; Schein 1998 e 2000).
2. L’indagine empirica
Rispetto a quanto finora argomentato, si è voluto verificare empiricamente
la idoneità delle condizioni d’impianto e di impresa dei musei aziendali,
soffermandosi sul prodotto e sui processi, sul livello di consapevolezza del
management circa le potenzialità e le migliori modalità di gestione di tali
strumenti, con particolare riguardo alle strategie e alle politiche atte ad ottimizzare
la creazione di valore, massimizzando la gamma e la qualità e
dunque la performace del servizio e minimizzando contestualmente i costi.
A tali fini si presenta il caso del Museo Storico Perugina, che, per le buone
pratiche che vi trovano applicazione, offre una puntuale esemplificazione
della generale condizione in cui risultano essere i musei italiani compresi
nella categoria come da noi individuata in apertura di questo lavoro10.
Per la rilevazione empirica, di tipo qualitativo e rispondente a finalità esplorative,
si è partiti da un’indagine desk di materiali a stampa e di siti web. I
dati così raccolti sono stati verificati e integrati, effettuando una ricognizione
del museo e un’intervista al manager. L’attenzione è stata focalizzata su gli
allestimenti, le dotazioni impiantistiche, gli assetti giuridici, le forme organizzative,
la governance, le modalità di gestione, le strategie, le politiche di
prodotto, i processi produttivi, le politiche di promozione, le figure professionali
della struttura operativa, gli utenti, le performance, le modalità e gli
strumenti di misurazione eventualmente impiegati. Per la formulazione del
questionario utilizzato si è tenuto conto sia dei driver più significativi per la
creazione di valore, sia degli standard minimi prestazionali e dotazionali stabiliti
per i musei pubblici con D.M. del 10 maggio 200111.
2.2 Il Museo Storico Perugina
Il museo non è dotato di personalità giuridica; è un’unità operativa di Nestlè
Italia S.p.A., direttamente gestita dalla Direzione Marketing-Relazioni
Esterne; non partecipa ad organizzazioni a rete, se non per l’adesione alla
Associazione Museimpresa.
Costituito nello stabilimento Nestlè Perugina di Perugia nel 1997, in occasione
del 90° anniversario della fondazione dell’azienda, in vista del centenario
è stato oggetto di interventi di ampliamento e di restiling. In
particolare l’esposizione è stata ampliata per dar conto degli anni successivi
al 1988, allorché Perugina fu acquistata da Nestlé, e il museo è stato integrato
nella “Casa del Cioccolato”, che comprende anche la fabbrica di cioccolato,
la Scuola del Cioccolato e il Gift Shop Perugina.
Documenta la storia dell’impresa, soprattutto nell’intento di esaltare il successo
dei prodotti con il marchio Perugina, anche sottolineandone l’evoluzione
del mercato con il modificarsi del contesto socio-economico: da
lussuosi oggetti da regalo, distribuiti in prestigiose pasticcerie e valorizzati
con un packaging raffinato e di intrinseco pregio per i materiali impiegati
e per la lavorazione artistica, i prodotti della Perugina entrarono, infatti, a
far parte dagli anni ’50 dei consumi di massa veicolati dalla grande distribuzione
e confezionati in modo sobrio e pratico.
Particolare rilievo è dato alle strategie di comunicazione adottate dall’azienda
nel corso della sua storia, sottolineando il carattere pionieristico
delle prime campagne pubblicitarie12 e la grande efficacia determinata dalla
qualità del design e da spot televisivi con l’innovativo intervento di testimonial13.
Quanto all’aspetto economico-finanziario, i costi di impianto, non esattamente
quantificabili, sono stati comunque cospicui. Contenuti risultano
quelli di parte corrente. Non dispone di un bilancio autonomo. Il suo budget
è articolato in sole quattro voci di spesa: personale (48,00%), promozione
(27,00%), amministrazione (17,00%), varie (8,00%).14 Quanto ai ricavi, non
essendo prevista la corresponsione di un prezzo né per l’ingresso né per i
servizi di visita guidata e mancando un punto di ristoro, l’unica voce è data
dai proventi del merchandising, sufficienti a coprire i costi del personale, ma
non certo a raggiungere l’equilibrio economico. Non potendo contare su
sussidi pubblici né privati, al disavanzo fa fronte per intero l’impresa.
La struttura operativa è costituita da dipendenti a tempo pieno dell’azienda
e comprende il responsabile e tre addetti di front office. Per le momentanee
sostituzioni e nei casi di grande affluenza vengono impiegati part time per
i servizi di front office tre altri addetti, che aumentano fino a 15 in occasioni
eccezionali. Alle esigenze di formazione e di periodico aggiornamento, prevalentemente
in materia di sicurezza e di relazione con il visitatore, provvede
il responsabile del museo, coadiuvato da figure aziendali con specifiche
competenze.
E’ accessibile con orario garantito (40h/sett., estese a 46 in alcuni periodi)
e su richiesta; dispone di strumenti essenziali di informazione e di orientamento
alla visita e non presenta barriere architettoniche.
A confronto degli istituti pubblici nei musei d’impresa la gamma dei servizi
core è alquanto ridotta sul versante della conservazione, ma, ovviamente,
non su quello della valorizzazione. Anche nel museo della Perugina, infatti,
gli allestimenti espositivi e i corredi informativi sono estremamente curati.
Buone sono anche la progettazione e l’erogazione di visite guidate e i factory
tour15. Altri rilevanti servizi sono l’Archivio Storico Buitoni Perugina e il sito
web. Periodicamente si organizzano mostre ed altri eventi. Tra i servizi normalmente
considerati aggiuntivi, ma saliti al grado di derivati, spicca il merchandising,
che offre prodotti dolciari, riproduzioni di oggetti esposti, articoli
di arredamento, di abbigliamento e di vario altro genere personalizzati con
logo e/o con immagini caratterizzanti il museo. Non è previsto e-commerce.
L’attività di promozione è alquanto limitata; una mailing list è ancora in via
di preparazione. Ciò nonostante il pubblico è tanto numeroso che si punta
ad aumentarne non tanto la quantità, ma la soddisfazione. Anche per questo
non si reputa vantaggiosa l’integrazione della propria offerta con gli altri
musei del territorio. Infatti i circa 60.000 visitatori annuali fanno del Museo
Storico Perugina il terzo per affluenza in ambito regionale16. Le presenze,
concentrate in primavera, in autunno e in agosto, sono date da studenti
(45,00%), turisti (42,00%)17, dipendenti aziendali (5,00%), residenti (5,00%),
operatori commerciali/addetti ai lavori (3,00%). Per misurare la customer satisfaction
vengono proposti questionari. Non vengono effettuati audit su
altri stakeholder esterni né interni. I dati raccolti, informatizzati e annualmente
analizzati, mostrano una buona soddisfazione per la ricchezza del
patrimonio esposto, per l’efficacia comunicativa, per il personale di frontoffice,
per la Scuola del Cioccolato e per i factory tour. Le criticità concernono
la passività nella quale il visitatore è costretto lungo il percorso di visita
e la mancanza di un punto ristoro.
2.2.1 Missione, obiettivi, strategie e azioni
Anche nel depliant realizzato per il museo nel 2006 l’azienda dichiara di ritenere
l’investimento in cultura “un fluidificatore commerciale, poiché incide
sull’aspetto sociale delle relazioni e sul consenso verso la personalità
aziendale e di marca”.
Infatti il museo è dedicato ai prodotti “Perugina”, ma punta a promuovere
anche l’immagine di Nestlè. A tal fine, nell’illustrare l’intera storia della Perugina,
evidenzia la condizione di crisi in cui questa versava negli ultimi
anni ’70, per esaltare i vantaggi del passaggio a Nestlè, di cui oggi costituisce
la Divisione Dolciaria-Italia, nonché i rilevanti benefici per gli stakeholder
esterni18. Il filo conduttore dell’esposizione concerne, comunque, il
radicamento territoriale insito nel marchio Perugina inglobato dall’azienda
e gli scambievoli vantaggi che da tale radicamento derivano sia per l’ambiente
locale che per l’impresa. Da un lato, infatti, si vuole mostrare il valore
aggiunto incorporato nell’output industriale, costituito dalla conoscenza
tacita e, dunque, dalle abilities maturate durante i secoli nel milieu di riferimento
(Dansero 1996 e 1998; Iraldo 2002). Dall’altro si mostra il concorso
delle attività d’impresa allo sviluppo sociale e materiale della comunità locale.
Perciò l’illustrazione delle personalità dei fondatori dell’azienda nonché
dell’avvicendarsi dei vari stabilimenti in diverse zone urbane viene posta in
relazione con importanti fatti di storia cittadina e con vicende economiche
locali di cui sono attori i fornitori dell’azienda. Sempre per rafforzare lo
scambievole rapporto fra l’azienda e il territorio, il museo offre i propri spazi
per convegni anche estranei al settore di mercato di Nestlè e partecipa ad
eventi socio-economici e culturali promossi da enti pubblici e privati, anche
predisponendo in tali occasioni visite guidate e aperture straordinarie.
Al contempo, per quanto concerne in particolare la sua fondamentale linea
di prodotto, il museo si mostra molto attento al marketing relazionale
spinto fino a dimensione di L.T.V.: presenta il cioccolato come “delizia degli
dei”, come alimento sano, trendy e di elevato valore simbolico, insistendo
sulla sua genuinità e sul valore nutrizionale; ne illustra l’origine, la diffusione,
le modalità di produzione e le attuali tendenze del consumo; cerca
di procurare un’esperienza di visita indimenticabile mediante forme di spettacolarizzazione,
come il percorso aereo che consente la vista dall’alto dei
reparti produttivi; offre degustazioni, lezioni dei maestri dolciari e un fornitissimo
ghift shop, esclusiva vetrina della grande varietà dei prodotti Perugina.
Notevole è l’attenzione per la differenziazione dei servizi per i diversi segmenti
di utenza. Agli audiovisivi per i bambini, ai pannelli molto colorati, di grandi
dimensioni e con testi brevi per le scolaresche e al percorso per i disabili si
prevede di aggiungere, per il continuo aggiornamento e miglioramento dell’offerta
(Kotler e Kotler 1999), nuovi ambienti multimediali e interattivi capaci
di immergere i visitatori in un “viaggio nel mondo Perugina”, offrendo tre
possibilità di percorso: per gli adulti “l’educational: memoria e conoscenza”
costituito dall’esposizione permanente; per i più giovani “l’entertainment:
esperienza divertente-giocosa” legato alla Scuola del Cioccolato e agli spazi
interattivi; per i cluster interessati ad osservare il processo produttivo “la visibility:
flying over factory” attraverso la passerella aerea.
Quanto al marketing interno si ha cura di coinvolgere i dipendenti nelle attività
sia di impianto che di gestione dei servizi museali, nell’organizzare
per essi e per le loro famiglie visite guidate, stage, attività formative, conferenze
ed eventi socializzanti molteplici19.
3. Considerazioni conclusive
Vantaggio competitivo potenziale dei musei aziendali e possibili
innovazioni.
L’analisi mostra che rispetto a quelli pubblici, che muovono generalmente
dal presupposto che sia il visitatore a doversi adattare al prodotto (Mokwa,
Dawson e Prieve 1980; Melillo 1983; Hirschman 1983; Diggles 1986; Colbert
1994; Kotler 2004), i musei d’impresa sono più attenti alla domada ed
hanno una più forte cultura del servizio. Ne dà prova il trend di affluenza,
non spiegabile unicamente con il crescente desiderio del pubblico di addiction
by consuming: driver fondamentale della domanda di cultura.
Altresì i musei d’impresa, giacché interessati alla promozione commerciale
del brand aziendale, mostrano di aver compreso che la contestualizzazione
rispetto all’ambiente locale del valore embedded negli oggetti è divenuta
nell’era del glocalism un rilevante fattore di vantaggio competitivo (Becattini
1999), una componente essenziale sia dei bilanci sociali delle aziende che
del loro internal marketing.
Ma, per cogliere adeguatamente il potenziale vantaggio competitivo dei
musei aziendali servirebbero innovazioni molteplici, per lo più incrementali
e a volte anche marginali. Anzitutto servirebbe una maggior attenzione per
la formazione e il costante aggiornamento degli addetti. Maggior cura andrebbe
rivolta all’ambiente fisico, alla visual identity perché rispecchino
l’identità aziendale e inducano nel visitatore associazioni mentali che rinviino
all’impresa (Casagrande 2000). Fra l’altro, a questi fini, è anche necessario
avvalorare il prestigio culturale del museo, dotando, ad esempio, i
bookshop con prestigiose pubblicazioni di carattere umanistico e scientifico
e ovviando all’abbigliamento spesso informale e dimesso del personale di
front office.
Determinante sarebbe poi la piena implementazione della strategia cosiddetta
del “museo-territorio” prevista dal D.M. 10 maggio 2001 e articolata
in quelle del “museo-risarcimento”, del “museo-rete”, del “museo-piazza”
(Dragoni 2005) e del “museo diffuso”, che, facendo leva sul rapporto impresa-territorio,
evidenzierebbe al meglio sia il valore di quest’ultimo come
risorsa produttiva (Vaccà 1982; Rullani 1991 e 1997; Frey 1995; Azzone e
Bertelè 1996; Bresso 2002), sia i benefici non solo economici procurati al
milieu dall’impresa per effetto dei valori anche etici che ne informano i comportamenti.
Il museo risulterebbe allora uno strumento di marketing anche
sociale tanto più capace di guadagnare il consenso di segmenti di consumatori
attenti alla CSR e di fornire agli stakeholder esterni e ai decision maker
locali motivazioni aggiuntive per il sostegno dell’impresa stessa.
Ad esempio, nel museo della Perugina converrebbe illustrare diffusamente
anche le storiche figure di art director dell’azienda e i loro rapporti con
l’ambiente artistico locale, nonché le ceramiche derutesi impiegate nel confezionamento
di dolciumi. In particolare, oltre ad evidenziare il notevole
impatto economico e occupazionale di queste scelte specialmente nell’area
derutese, ciò mostrerebbe, da un lato, che la Perugina deve parte del proprio
successo alla tradizione artistica locale e, dall’altro, che all’ulteriore sviluppo
di questa cultura ha significativamente concorso proprio la committenza
dell’azienda. Per il “museo-piazza” si tratterebbe poi di allestire aree ove
accogliere i visitatori, informarli della generale offerta culturale del territorio
e prestare loro i servizi anche logistici per raggiungere e apprezzare i punti
d’interesse segnalati. Quanto al “museo-diffuso” 20 andrebbe organizzato
un itinerario dal museo agli altri luoghi della città e del territorio connessi
con la storia e con le attività dell’azienda. Per il “museo-rete” servirebbero
postazioni che segnalino i musei vicini e ne illustrino le attrattive.
Tutto ciò risulterebbe, però, economicamente insostenibile e non darebbe
i frutti possibili in mancanza di network più o meno allargati dai musei agli
altri attori locali (Lorenzoni 1992) fino ad intersecare diverse filiere produttive.
La rete è, difatti, non solo culturalmente doverosa, ma indispensabile
per superare il vincolo economico strutturale che paralizza le gestioni singole
dei medi e piccoli musei, realizzando economie di scala – e segnatamente
di specializzazione e di saturazione- grazie alle quali potenziare la
capacità produttiva di ciascuno e dell’insieme21. Il museo della Perugina potrebbe
dunque costituire un network con almeno tre altri musei legati al
suo core business: il Museo della Ceramica di Deruta, che espone anche
oggetti realizzati su commessa della Perugina e quelli prodotti successivamente
in forme e con tecnologie derivate da tali incarichi; il Museo dell’Accademia
di Belle Arti di Perugia, che documenta l’ambiente artistico con
il quale interagirono gli art director aziendali; il Museo di Palazzo della
Penna, anch’esso situato a Perugia, che illustra l’ambiente perugino nel XIX
e XX secolo. Ma questo assetto interorganizzativo andrebbe esteso anche a
due altri musei cittadini, il Museo Archeologico Statale e la Galleria Nazionale
dell’Umbria, che, pur distanti dal core business dell’azienda, permetterebbero
di ampliare le economie di specializzazione e di esercitare un
marketing differenziato con cui intercettare gli interessi di diversi e più ampi
cluster di domanda.
Meglio ancora, poi, se si giungesse ad una costellazione allargata agli altri
attori dell’offerta culturale locale – a cominciare da quelli, come l’università,
che, essendo “merit goods” (Musgrave 1995), godono di sussidi pubblici e
di vari altri favour che riducono enormemente i costi di transazione. In tal
caso, infatti, e tanto più se praticassero in aggiunta una politica di esternalizzazioni
per approvvigionarsi di componenti del proprio prodotto, i
musei aziendali potrebbero agire quasi come imprese di puro assemblaggio,
che conservano comunque la possibilità di caratterizzare il prodotto con il
proprio marchio. In ultima istanza, il valore creato risulterebbe ancor più
ampio qualora si desse luogo ad un’intersezione tra diverse filiere produttive,
da quella turistica ad ogni altra possibile.
Da ciò il museo trarrebbe beneficio anche per il marketing interno, specie
se i dipendenti potessero fruire in modo privilegiato dell’offerta complessiva
e se ogni componente di questa, quali, ad esempio, alcuni musei della rete
e singoli luoghi degli itinerari, presentassero apparati informativi con cui
far percepire la cultura profonda dell’impresa e l’ampia gamma di benefici
passati e attuali indotti sul territorio dalla sua attività.
Anche da notare, in conclusione, è che i ritardi che si riscontrano nell’adozione
di tali misure sono imputabili alla inadeguata vision sia dell’impresa
che dei decision maker pubblici, ai quali compete la responsabilità istituzionale
di un efficace marketing territoriale.